Febrero de 2023

Para reflexionar: ¿Somos ágiles? ¿O sólo fingimos?

Lo de siempre fue ayer, hoy en día muchas empresas quieren trabajar de forma ágil - o creen que llevan haciéndolo mucho tiempo. El mero hecho de contar con equipos Scrum y tal vez incluso con un coach ágil, está lejos de ser ágil - pero es de esperar que se encuentre en el mejor camino para conseguirlo. Pero en este artículo que invita a la reflexión se explica por qué no cualquier organización debería llamarse ágil.

Agile es una forma de pensar

Los que realmente viven la agilidad tienen formas diferentes de pensar y, por tanto, de trabajar. Por ejemplo, veamos el primer valor del Manifiesto Ágil. Dice así: "Valoramos más a las personas y las interacciones que los procesos y las herramientas".

Tomemos como ejemplo una organización con un enfoque clásico de "si no hay billete, no hay trabajo". Las empresas de este tipo ni siquiera permiten que surja una mentalidad que valore las interacciones por encima de los procesos. En el peor de los casos, incluso disuaden de hecho a los empleados de comunicarse directamente. Se piensa en los procesos, se utilizan las herramientas a rajatabla.

Esto deja sin utilizar un gran potencial de sinergias, porque aunque sería más eficaz llamar al colega del departamento especializado y ponerse de acuerdo sobre la nueva y complicada tarea, este intercambio rara vez tiene lugar. Al fin y al cabo, existe un proceso para ello que se encarga de ello. Así que se crea un ticket o paquete de trabajo y se lanza por encima de la proverbial valla. Este tipo de comportamiento es ajeno a los equipos que viven la mentalidad ágil. Están acostumbrados a pensar en términos de interacciones. Aquí, en lugar del ticket (o además), se organiza una reunión para resolver juntos la tarea.

Una organización ágil no sólo crea el marco para la acción ágil, sino que también apoya el pensamiento ágil. La mejor manera de promover la nueva forma de pensar es con una formación continua adecuada, para que todo el mundo pueda acercarse activamente a las reglas e ideas ágiles. Cualquiera que esté interesado en ello debería participar en nuestros cursos de formación ágil, que concluyen con una certificación oficial.

Agilidad no es sinónimo de trabajo flexible

Veamos otra falacia que hace que algunas organizaciones piensen que son ágiles cuando en realidad están muy lejos de serlo: el trabajo ágil permite una gran flexibilidad. Pero actuar con flexibilidad no significa automáticamente actuar con agilidad.

Entonces, ¿en qué se diferencian la agilidad y la flexibilidad? Podemos ver la flexibilidad como el resultado de un potencial utilizado: Creamos un margen para el cambio en la organización, que utilizamos cuando lo necesitamos. Este margen de maniobra puede adoptar muchas formas. El uso de métodos ágiles es sólo una de ellas.

Existe incluso una flexibilidad que no es realmente flexibilidad en absoluto, ya que es perjudicial para la empresa a largo plazo. Tomemos, por ejemplo, una organización en la que se realizan cambios rápidos debido a una situación de presión para seguir el ritmo del mercado. Vista desde fuera (y quizá también desde arriba), la empresa actúa con flexibilidad, por lo que la dirección piensa erróneamente que es ágil.

Internamente, sin embargo, faltan las condiciones favorables para la agilidad. Los cambios rápidos requieren un margen de maniobra que no existe dentro de las estructuras establecidas, y entonces se producen, por ejemplo, a expensas de los empleados que acumulan horas extraordinarias para hacer frente al cambio. La sobrecarga perjudica a la organización a largo plazo, porque toda empresa extrae su fuerza de las personas que forman parte de ella. Y si ahora un directivo se enfrenta al equipo con eslóganes como "Tiene que ser así, al fin y al cabo somos ágiles", la debacle es perfecta. Porque si después se va a producir una verdadera transformación ágil, la resistencia interna a "esto ágil" será aún mayor.

Por cierto, la idea errónea de que ágil y rápido son una misma cosa es similar. Los equipos ágiles trabajan de forma más eficiente, pero no necesariamente más rápida.

Ya lo ve: Hay muchos conceptos erróneos en torno al término de moda "trabajo ágil". Ahora hemos corregido dos de ellos. Esto debería dejarlo claro: No se llega a ser ágil de la noche a la mañana. Se trata más bien de un proceso de transformación que lleva tiempo, porque necesita anclarse no sólo en las estructuras de trabajo, sino sobre todo en las mentes y en la cultura corporativa.

Cómo implantar ITSM: empieza por la persuasión

La convicción mueve montañas: la gestión de servicios no es una excepción. En este número de nuestra nueva serie de artículos "Cómo implantar la ITSM" aprenderá por qué es tan importante la labor inicial de persuasión y cómo puede iniciar un proyecto de gestión de servicios orientado a objetivos.

Comprar una herramienta cara no cambiará la forma de trabajar de una organización. ¿Por qué entonces es más fácil conseguir fondos gigantescos para un proyecto tecnológico que un presupuesto moderado para un proyecto de gestión de servicios?

La respuesta es brutal y despiadada: ¡Porque el proyecto de gestión de servicios llega al núcleo de la organización! Se trata de cambiar algo de verdad. El cambio de proveedor de tecnología a proveedor de servicios requiere mucho tiempo y esfuerzo. Requiere asertividad y persuasión. Se cuestionan y, en caso necesario, se reorganizan los hábitos y formas de trabajar conocidos, las esferas de poder personales y las estructuras establecidas. Al mismo tiempo, los éxitos sólo se hacen visibles lentamente, porque conseguir que la gestión de servicios tenga éxito es un maratón, no un sprint. Lo que necesita es una justificación empresarial para correr este maratón - y un patrocinador influyente que le apoye.

En la práctica, desgraciadamente, la mitad de las iniciativas de gestión de servicios fracasan en este punto antes de que se pongan en marcha como es debido: Demasiados pocos directivos y empleados ven una necesidad real de cambio o le dan una oportunidad. Sin este apoyo, su proyecto se desmorona antes incluso de haber comenzado.

Para convencer a todas las partes interesadas, la pregunta "¿Qué ocurrirá si no hacemos nada?" debe conducir a un verdadero sentimiento de urgencia. Y esto tiene que ocurrir en todos los niveles de la organización. Aquí es donde su patrocinador, como miembro de la alta dirección, puede ayudar a impulsar el proyecto. Él o ella está convencido de la necesidad del cambio, representa la iniciativa ante la alta dirección y se asegura de que se dispone de los recursos y presupuestos necesarios.

Es importante que el patrocinador apoye activamente el proyecto a nivel estratégico durante todo el plazo. Por lo tanto, cuanto mejor y más convincentemente pueda comunicar el sentimiento de necesidad y respaldarlo con hechos concretos, más fácil le resultará encontrar un verdadero patrocinador.